原則一，組織結構應該以産出爲中心，而不是以任務爲中心

流程管理(lǐ)強調打破原有的(de)職能界限和(hé)任務劃分(fēn)，盡可(kě)能将跨越不同職能部門、由不同專業人(rén)員(yuán)完成的(de)工作環節集成起來(lái)，由單個(gè)人(rén)來(lái)完成。這(zhè)種集成與合并其實是對(duì)員(yuán)工素質提出了(le)更高(gāo)要求，傳統模式中的(de)專才難以适應新流程的(de)要求，同時(shí)信息技術要對(duì)集成後企業活動的(de)運行提供有力的(de)工具支持。

原則二，讓那些需要得(de)到流程産出的(de)人(rén)自己執行流程

過去由于專業化(huà)精密分(fēn)工，企業的(de)各個(gè)專業化(huà)部門隻做(zuò)一項工作，同時(shí)又是其他(tā)部門的(de)顧客。對(duì)于采購(gòu)貴重貨物(wù)的(de)确能顯示出專業化(huà)采購(gòu)優勢，但是對(duì)于廉價的(de)非戰略性物(wù)品，這(zhè)一流程就顯得(de)笨重而緩慢(màn)了(le)，并且用(yòng)以采購(gòu)的(de)各項間接費用(yòng)往往會超過所購(gòu)産品的(de)成本。

在有了(le)信息系統以後，當與流程關系最密切的(de)人(rén)自己可(kě)以完成流程時(shí)，就大(dà)大(dà)消除了(le)原有各工作界面之間的(de)摩擦，從而減少了(le)管理(lǐ)費用(yòng)。但是這(zhè)并不意味著(zhe)要取消所有專業部門的(de)專業職能，還(hái)是要以全局最優爲标準。

原則三，将信息處理(lǐ)工作納入産生這(zhè)些信息的(de)實際工作中去

過去大(dà)部分(fēn)企業都建立了(le)這(zhè)樣一些部門，它們的(de)工作僅僅是收集和(hé)處理(lǐ)其他(tā)部門産生的(de)信息。而今伴随著(zhe)互聯網的(de)普及和(hé)員(yuán)工素質的(de)提高(gāo)，信息不再是一種特權，信息處理(lǐ)工完全可(kě)以由低層組織的(de)員(yuán)工自己完成。

原則四，将各地分(fēn)散的(de)資源視爲一體

集權和(hé)分(fēn)權的(de)矛盾是長(cháng)期困擾企業的(de)問題。集權的(de)優勢在于規模效益，而缺點則是缺乏靈活性；分(fēn)權，能夠滿足更多(duō)範圍的(de)服務，卻随之帶來(lái)冗員(yuán)、官僚主義和(hé)喪失規模效益的(de)後果。然而，有了(le)數據庫、遠(yuǎn)程通(tōng)訊網絡以及信息分(fēn)布處理(lǐ)系統，企業完全可(kě)以在保持靈活服務的(de)同時(shí)，獲得(de)規模效益。

原則五，将并行工作聯系起來(lái)，而不僅僅是聯系産出

存在著(zhe)兩種形式的(de)并行：一種是各獨立單位從事相同的(de)工作；另一種是各獨立單位從事不同的(de)工作，而這(zhè)些工作最終必須組合到一起。并行的(de)好處在于将研究開發工作分(fēn)割成一個(gè)個(gè)任務，同時(shí)進行，可(kě)以縮短開發周期。但是傳統的(de)并行流程缺乏各部門間的(de)協作，這(zhè)樣，往往在組裝和(hé)測試階段就會暴露出各種問題，從而延誤了(le)新産品的(de)上市。現在配合各項獨立團隊的(de)活動，而不是在最後進行簡單的(de)組合，這(zhè)樣可(kě)以縮短産品開發期，減少不必要的(de)浪費。

原則六，使決策點位于工作執行的(de)地方，在業務流程中建立控制程序

一種傳統的(de)假設認爲一線工人(rén)既沒有時(shí)間也(yě)沒有意願去監控流程，同時(shí)他(tā)們也(yě)沒有足夠的(de)知識和(hé)眼界去做(zuò)出決策。這(zhè)種假設構成了(le)整個(gè)金字塔式的(de)管理(lǐ)結構的(de)基礎。而今，信息技術能夠捕捉和(hé)處理(lǐ)信息，專家系統又拓展了(le)人(rén)們的(de)知識，于是一線工作者可(kě)以自行決策，在流程中建立控制，這(zhè)就爲壓縮管理(lǐ)層次和(hé)實現扁平組織提供了(le)技術支持。

決策權力下(xià)放，必然壓縮管理(lǐ)層次，減少不必要的(de)控制監督人(rén)員(yuán)，減少相應的(de)管理(lǐ)費用(yòng)。需要指出的(de)是，權利下(xià)放并不意味著(zhe)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)無事可(kě)做(zuò)，實際上管理(lǐ)人(rén)員(yuán)需要對(duì)員(yuán)工決策提供必要的(de)支持，同時(shí)将更多(duō)精力放在企業的(de)戰略決策上。

另一方面，傳統管理(lǐ)模式設置了(le)多(duō)重核查和(hé)控制程序，并有意在不同部門之間建立互信牽制的(de)制度。控制自然是要付出人(rén)力和(hé)成本的(de)，有時(shí)甚至超過了(le)控制所能産生的(de)收益，部門間的(de)職能不清與“管理(lǐ)真空地帶”的(de)存在更爲部門互相推诿提供了(le)借口。

流程管理(lǐ)主張在能産生經濟效益時(shí)才進行控制，并提倡總量控制和(hé)延遲控制，這(zhè)兩種控制機制工作量小，成本低，允許少量的(de)權利濫用(yòng)，也(yě)在一定程度上提高(gāo)了(le)員(yuán)工的(de)積極性。

原則七，流程多(duō)樣化(huà)

傳統的(de)大(dà)批量生産爲實現規模經濟，輸入無論難易、大(dà)小、緩急都遵循統一流程進行。統一流程把常規情況和(hé)特例混雜(zá)在一起，運轉複雜(zá)，速度遲緩，無法适應市場(chǎng)多(duō)元化(huà)和(hé)需求多(duō)變化(huà)的(de)發展。爲主動适應新的(de)市場(chǎng)環境，流程管理(lǐ)支持流程多(duō)樣化(huà)，企業可(kě)以根據不同市場(chǎng)、不同輸入、不同形式制定具體的(de)流程流轉。

原則八，單點接觸顧客

爲了(le)做(zuò)到對(duì)顧客負責，及時(shí)滿足顧客的(de)需求，改變傳統的(de)多(duō)點接觸顧客但實際上又無人(rén)負責的(de)局面，企業需要讓流程“單點接觸顧客”，即企業和(hé)顧客隻有一個(gè)聯系點即業務專管員(yuán)或業務負責人(rén)。業務負責人(rén)還(hái)應該具備這(zhè)樣的(de)能力：能使用(yòng)流程中所用(yòng)的(de)信息系統，有能力與流程的(de)其他(tā)執行人(rén)員(yuán)保持聯系并相互協助工作。

原則九，從信息來(lái)源地一次性地獲取信息

在信息難以傳遞的(de)時(shí)代，人(rén)們往往會重複地采集信息，不可(kě)避免地會給企業造成延遲，輸入錯誤以及額外費用(yòng)。然而今天，當信息技術如此飛(fēi)速發展而又如此普及的(de)時(shí)候，我們可(kě)以将信息存儲與在線數據庫中，讓所有需要信息的(de)人(rén)實現共享。